Danantara: (Bisa Jadi) Badan Baru dengan Masalah Lama?

Oleh: Tim Berpacu.com

Pembentukan Danantara (PT Danantara Manajemen Investasi) sebagai holding investasi BUMN disambut dengan harapan baru. Ia disebut-sebut akan menjadi game changer yang memisahkan fungsi kepemilikan negara dari regulasi, mengelola aset BUMN secara profesional layaknya sovereign wealth fund, dan menyelesaikan masalah struktural BUMN yang kronis—utang menumpuk, tata kelola buruk, dan intervensi politik.

Namun, setelah menelusuri data dan membandingkannya dengan model serupa di dunia, muncul kekhawatiran mendasar: Apakah Danantara benar-benar akan menjadi solusi, atau sekadar menjadi badan baru yang mewarisi dan mengulangi masalah lama?

Antara Cita-Cita Tinggi dan Realitas yang Belum Tegas

Secara konseptual, mandat Danantara sangat tepat. Ia dirancang untuk:

1. Mengoptimalkan nilai aset BUMN.

2. Merestrukturisasi BUMN bermasalah secara keuangan.

3. Menjadi jembatan dengan investor global.

Namun, hingga kini (Q3 2024), tidak ada transaksi atau aksi restrukturisasi nyata yang dapat dijadikan bukti kinerja. Statusnya masih dalam fase set-up: struktur hukum sudah ada, tetapi portofolio aset BUMN yang dikelola masih nol, target kinerja terukur belum dipublikasikan, dan mekanisme kerja operasionalnya masih samar.

Dalam dunia manajemen investasi, konsep tanpa eksekusi adalah ilusi. Keberhasilan sebuah state-owned investment company tidak diukur dari bagannya di atas kertas, tetapi dari transaksi pertama dan kedisplinannya dalam mengelola portofolio.

Membandingkan dengan Dunia: Di Mana Posisi Danantara?

Untuk melihat potensi risiko Danantara, kita bisa belajar dari model internasional:

• Temasek (Singapura): Sukses karena otonomi tinggi, dewan direksi profesional independen, dan transparansi total. Pemerintah Singapura tidak mencampuri keputusan investasi harian.

• Khazanah Nasional (Malaysia): Menghadapi tantangan dalam menyeimbangkan mandat komersial dan sosial, seperti dalam restrukturisasi Malaysia Airlines yang berlarut-larut.

• Central Huijin (Tiongkok): Relatif sukses restrukturisasi perbankan negara karena didukung kekuatan politik penuh dan target yang jelas, meski transparansinya terbatas.

Dari perbandingan ini, gap kritis Danantara terlihat jelas:

1. Otonomi yang Diragukan: Berada di bawah Kementerian BUMN berisiko mempertahankan politicized decision-making.

2. Mandat Ganda yang Membebani: Ia harus mengejar return investasi sekaligus menjalankan misi penyelamatan BUMN strategis—dua tujuan yang sering bertolak belakang.

3. Ketiadaan Target Publik yang Transparan: Tidak seperti Temasek yang mempublikasi Total Shareholder Return, target Danantara masih kabur.

Skenario yang Mungkin: Dari Katalis Hingga Beban Baru

Berdasarkan pola dan data sebelumnya, tiga skenario mungkin terjadi:

1. Skenario Optimis (20%): Danantara mendapat kewenangan penuh dan portofolio awal BUMN bermasalah yang feasible, lalu berhasil merestrukturisasinya dengan prinsip komersial ketat. Ia menjadi seperti Central Huijin-nya Indonesia.

2. Skenario Realistis (50%): Danantara hanya menjadi manajer aset pasif, mengelola sebagian Penyertaan Modal Negara (PMN) tanpa otoritas penuh untuk reformasi operasional. Dampaknya minimal.

3. Skenario Pesimis (30%): Danantara menjadi lapisan birokrasi baru yang justru memperlambat pengambilan keputusan. Ia menjadi vehicle untuk bailout tanpa syarat reformasi, mewarisi BUMN-BUMN “zombie” yang tak terselamatkan, dan mengulangi siklus pembiayaan tanpa ujung.

Tanpa perubahan radikal dalam tata kelola dan dukungan politik, skenario realistis hingga pesimis lebih mungkin terjadi.

Akar Masalah: Politik vs Profesionalisme

Masalah BUMN selama ini bukan sekadar teknis keuangan, tetapi politik. BUMN sering menjadi alat kebijakan, sumber rente, dan penyerap tenaga kerja politik. Pertanyaannya: Apakah pembentukan Danantara disertai dengan keberanian politik untuk memutus mata rantai ini?

Jika Danantara tetap:

• Dipimpin oleh figur politis alih-alih profesional investasi kelas dunia,

• Dana awalnya berasal dari anggaran negara tanpa mekanisme return yang jelas,

• Portofolio pertamanya adalah BUMN-BUMN terburuk tanpa pilihan untuk tidak menyelamatkannya (hard budget constraint),

maka ia telah gagal sejak dalam konsep. Ia akan menjadi badan baru dengan masalah lama: politisasi, misi ganda, dan akuntabilitas rendah.

Jalan ke Depan: Syarat Agar Tidak Mengulangi Kesalahan

Agar Danantara tidak menjadi deja vu, beberapa langkah kritis harus diambil:

1. Otonomi melalui Payung Hukum Khusus: Danantara perlu diatur dengan Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang (Perppu) atau UU yang menjamin independensi operasionalnya dari intervensi harian.

2. Tim Eksekusi Kelas Dunia: Merekrut CEO dan Chief Investment Officer dengan track record di pasar modal global, dengan skema remunerasi berbasis kinerja.

3. Proyek Percontohan yang Jelas: Ambil 1-2 BUMN dengan bisnis model yang masih sehat tetapi bermasalah di struktur keuangan (bukan BUMN “zombie”) sebagai pilot project.

4. Target dan Transparansi Publik: Umumkan target kuantitatif, seperti rasio utang terhadap ekuitas portofolio, dan terbitkan laporan triwulanan yang diaudit.

Kesimpulan: Menanti Bukti Pertama

Pembentukan Danantara adalah pengakuan bahwa model pengelolaan BUMN selama ini gagal. Itu adalah kemajuan secara konseptual. Namun, dalam dunia nyata, niat baik dan struktur baru tidak cukup.

Sejarah reformasi BUMN di Indonesia sering kali berupa pergantian bingkai tanpa mengubah lukisan di dalamnya. Danantara berisiko menjadi bagian dari sejarah itu—sebuah inovasi kelembagaan yang akhirnya dikalahkan oleh budaya dan kepentingan lama.

Kita semua harus mengawasi dengan kritis: BUMN mana yang pertama akan dialihkan ke Danantara? Siapa yang akan duduk di dewan direksinya? Transaksi restrukturisasi apa yang akan dilakukan pertama kali? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini akan menentukan apakah Danantara adalah lembaga yang lahir untuk benar-benar berubah, atau sekadar badan baru yang mengabadikan masalah lama.